1. ¿Cuales son las diferencias del modelo clásico, con el modelo de gestión de competencias en la gestión de recursos humanos?
El modelo clásico: Se centra en realizar una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionan información que puede ser utilizado como insumo en las diferentes áreas de recursos humanos, ya que crean un punto común de referencia. El modelo de competencia: Este es un modelo que busca precisamente identificar esas características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente, los que se han denominado competencias individuales.
2. ¿Cuál es la diferencia entre administración y gestión?
La gestión: Es el proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en él intervienen, en otros términos la gestión se refiere a todos los procesos, datos información que se maneja para los recursos humanos conocer las características que deben de tener las personas. Administración: Es la correcta disposición de bienes y recursos para potencializar su desarrollo en la consecución de utilidad o ganancia. Administración es una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen para lograrlo.Administración suele referirse a algo más técnico/practico y gestión a algo mas global, y que requiere menos conocimientos técnicos y menos interacción. Generalmente un técnico Administra y operador Gestiona.
3. ¿Como se puede representar las competencias con el desempeño de una persona en un modelo de flujo-causal?
Se puede asumir que se está en presencia de una competencia, cuando existan características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores. Los modelos causales ofrecen a los directores de empresas una forma fácil de evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos para un cargo. Motivaciones – Habilidades, rasgos de carácter, concepto de uno mismo, Conocimientos, Intencion, accion, resultados, caracteristicas personales, conducta, actuacion en el puesto de trabajo, motivacion al logrofijacion de objetivos, asuncion de riesgos calculados, inovvacion (productos, servicios y nuevos procedimientos)
4. ¿Cuáles son los elementos que se deben considerar antes de elaborar el modelo o perfil de competencia?
Etapas en la implementación del modelo de Gestión por Competencias.La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:1. Sensibilización1.
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas claves que gerencia los puestos de trabajo.
La sensibilización podrá ser realizada a través de:
2. Reuniones de presentación y discusión del modelo, para la adquisición de nuevas competencias.
3. Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las equivocaciones del modelo vigente.
4. Participación en charlas o seminarios que traten el tema.
2. Estudio de los puestos de trabajo.Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recoger todos los datos con él relacionados para poder estudiarlos y emitir un juicio acerca de su naturaleza.Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la información se recoge a partir delUna vez logrado el compromiso de la alta dirección, se inicia la próxima etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:propio empleado a través de cuestionarios y entrevistas.
1. Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.
2. Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición del perfil de competencias requeridas.La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo, porque mediante el mismo la dirección será responsable del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; así como los trabajadores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Aquellos que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.
5. ¿Cuál es la finalidad de la entrevista de incidentes críticos?
• Lograr la identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el panel de expertos.• Tener precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los puestos de trabajo y organizaciones concretas.• Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.Con las entrevistas de incidentes críticos, no se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.La entrevista de incidentes críticos utiliza la estrategia de exploración estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves investigando si las ha realizado con anterioridad.
6. Elaborar el grupo de competencias de liderazgo
La línea de investigación en liderazgo retoma el término de competencias para integrar el conjunto de conocimientos, habilidades, motivaciones, principios y valores con que cuenta el líder para su actuación.
Desde esta perspectiva, se presenta el perfil del líder efectivo y las definiciones operacionales de cada competencia para la línea, así:
1. Negociación y manejo de conflictosDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.
2. Visión prospectivaDefinición Operacional para la líneaCompetencia que el líder posee para visualizar el escenario futuro donde se pretende llegar, identificando estrategias, previendo consecuencias y anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen.
3. Conocimiento del entornoDefinición operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder para incluir en la toma de decisiones, aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la organización que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector siendo congruentes con la misión, visión y el proyecto de empresa.
4. Pensamiento éticoDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que el líder posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa basándose en los valores personales y morales, una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar, honestidad, equidad, el cumplimiento de normas y responsabilidad social.
5. CreatividadDefinición operacional para la líneaEs la competencia que el líder posee referida a la diversidad de ideas y soluciones ingeniosas que contribuyen a mejorar procesos, resolver problemas y cumplir con los objetivos empresariales, utilizando y enriqueciendo la información para generar ideas no convencionales que rompan paradigmas.
6. InnovaciónDefinición operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad, eficiencia y tecnología de punta.
7. Espíritu emprendedorDefinición operacional para la líneaEs la competencia que le permite al líder la búsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espíritu gestor de nuevas acciones que propendan por una maximización de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa.
8. Comunicación efectivaDefinición operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar empáticamente información, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo.
9. Relaciones interpersonalesDefinición operacional para la líneaEs la competencia que le permite al líder reconocer que cada ser humano es diferente y se relaciona con otros individuos de acuerdo con sus motivaciones, principios y actitudes; así como la comprensión en las relaciones interpersonales que generan un ambiente de trabajo armónico, de colaboración y respeto, necesarios para el éxito empresarial.
10. Manejo de la incertidumbre y la complejidadDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que tiene el líder para discernir, evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y complejidad.
11. ConfianzaDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder referida al conocimiento de sí mismo, su madurez, seguridad, credibilidad, convicción y seguridad que le transmite a sus colaboradores para el logro de objetivos comunes.
12. FlexibilidadDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder referida a la predisposición, versatilidad y mente abierta para reconocer y adaptarse a los cambios que se generan en el entorno que ayuden a dar soluciones oportunas a tácticas fallidas, sin perder el rumbo de lo originalmente establecido.
13. AutodesarrolloDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder relacionada con el crecimiento personal, el fortalecimiento de sus capacidades personales, comparando lo que se es versus lo que es capaz de hacer, en el proceso de búsqueda de la excelencia.
14. Trabajo en equipoDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder para reconocer e identificar las habilidades y fortalezas de los miembros del equipo optimizando resultados y logrando un rendimiento excepcional con compromiso y confianza mutua.
15. Pensamiento estratégicoDefinición operacional para la líneaEs la competencia que le permite al líder determinar la posición competitiva de la empresa, mediante un análisis profundo de todos los factores internos y externos, y establecer estrategias integrales que vinculen toda la organización.
16. Administración del tiempoDefinición operacional para la líneaEs la competencia que tiene un líder para establecer con criterio, prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimizen el desarrollo de las tareas.
17. EfectividadDefinición operacional para la líneaEs la competencia que tiene un líder para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y participación conjunta de sus colaboradores.
18. Pensamiento sistémicoDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder referenciada a un enfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus áreas y componentes y que por lo tanto toda decisión incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados.
19. Tomar decisionesDefinición Operacional para la líneaEs la competencia del líder que comprende la capacidad de juicio, el diagnóstico de una situación especifica, la identificación del propósito de la decisión, la priorización de alternativas, la evaluación del objetivo y sus consecuencias y el discernimiento de la solución efectiva a un problema.
20. Motivar equiposDefinición operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder para que su grupo de colaboradores orienten todos sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos. El líder con su carisma es capaz de generar en sus colaboradores la necesidad de logro y el deseo vehemente de contribuir con las metas del equipo.
21. Interés por mantenerse actualizadoDefinición Operacional para la líneaEs la competencia que posee el líder referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y metodologías, y compromiso con la promoción del aprendizaje organizacional.
7. ¿Que son las competencias genéricas?
Se refieren a competencias transversales, transferible a multitud de funciones y tareas.Las competencias genéricas decriben fundamentalmente, conocimientos, habilidades, actitudes y valores, indispensables en la formación de los sujetos que se despliegan y movilizan desde los distintos saberes; su dominio apunta a una autonomía creciente de los estudiantes tanto en el ámbito del aprendizaje como de su actuación individual y social.Principales características de las competencias genéricas Transferibles: refuerzan la capacidad de adquirir otras competencias. Transversales: relevantes a todas las disciplinas académicas, así como a las actividades complementarias y los procesos escolares de apoyo a los estudiantes. Clave: aplicables en contextos personales, sociales, académicos y laborales amplios. Relevantes a lo largo de la vida. Competencias genéricas
8. A que se refiere la evaluación del desempeño por competencias, como se determina la remuneración económica de un puesto de acuerdo al enfoque por competencias?
Remuneración: La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores.
9. ¿Que es un plan de carrera en el enfoque por competencias?
Planes de CarreraDeben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos en la organización. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) " el plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos "
